在科技企业里面, 大部分做研发、搞技术的团队里的中层管理者, 都是从技术骨干、核心工程师那个位置提拔上来的。这些管理者专业能力是非常扎实的, 技术功底也是非常深厚的。他们能够非常高效地去解决各种各样的技术难题。但是这一类型的人普遍面临着同一个困境。那就是他们个人的技术产出是很顶尖的水平。可是整个团队的整体效率却是持续偏低的。在日常的工作里面, 你常常会发现自己是亲力亲为, 并且疲于去救火, 还要反复地去做纠错的动作, 这样的话, 团队成员的成长速度就会变得非常缓慢, 执行力的水平也参差不齐, 导致项目的交付效率很难得到提升, 这种个人能力很强但是团队整体较弱所带来管理低效的现象, 其实并不是因为有什么能力方面的短板, 而是大多由于把技术思维和管理思维放错位了所以导致的一种系统性的瓶颈问题。要深挖那些技术管理者在带好团队这件事上为什么效率低, 它的核心根源主要就是集中在三个非常关键的认知和行为的误区里面。第一点就是角色的认知出现了偏差, 他们总是深陷在一个把自己当成超级员工的陷阱里出不来。大部分的技术人员在升上去之后, 他们在开展工作的时候还是老样子, 依然沿用着一开始的技术思维。他们的核心关注点始终是怎么把事情做对, 特别执着于自己去攻克那些技术上的难点, 非要亲自去修改代码里的细节, 还要优化方案里的漏洞。但是, 这种做法恰恰忽略了作为一个管理者真正的核心职责是什么。这个核心的职责其实是带好人, 然后最终把事做成。如果管理者长期自己亲自去做所有事情, 那么不但会把自己的精力彻底耗尽。同时, 也会把下属在实际操作中进行历练和成长的机会完全剥夺掉。这样做的直接结果, 就是让整个团队形成很强的依赖心理。最终会导致团队成员独立处理困难问题的能力变得非常薄弱。第二点是因为管理方法太单一了, 缺少那种把系统化的赋能思维融入其中的理念。技术岗位的工作本来就讲究标准化、逻辑化, 还得看结果导向, 但是, 团队管理工作却不一样, 它涉及到怎么激励人心、怎么培养能力、怎么做好分工协作, 还包括沟通闭环这类相对柔软的软性管理动作。很多技术管理者在日常管理中, 习惯于把原本用于管治技术的逻辑直接套用过来去管控人员。他们在工作中往往只盯着最终的交付结果看, 却完全忽视了在过程之中应当给予的下级辅导、面对问题时的答疑解惑以及对下属职业成长的引导。当下属的工作进度出现滞后情况, 或者碰到了难以突破的技术卡点, 又或者心态发生了波动的时候, 他们只会简单地进行催促和错误纠正。他们并不会针对这些具体现象去进行有建设性的赋能支持。这样的情况最后就会导致团队内部的问题反复出现, 让工作的内耗持续增加。第三, 目标和责任权力搞得模模糊糊, 导致团队的执行能力变得松散。技术这一行, 专业性很强, 细分的模块还多。所以, 有不少的管理者在把任务拆解开来、分工落实下去的时候, 仅仅只是简单地把工作分派出去, 没有把权责边界讲清楚, 也没有把交付的标准确定下来更没有明确时间节点以及考核的依据是什么。与此同时, 缺乏有效的过程跟进机制, 这一点也是存在的, 在前期阶段没有办法完成目标对齐, 在中期的时候也没有办法进行有效的进度管控, 后期的复盘总结工作同样没有做到位, 这些情况全都导致了团队成员的工作节奏出现混乱的状态, 重要的重点任务推进速度非常缓慢, 滞后了, 大量的重复工作、无效工作数量都在增加, 整体团队的效率一直走低。想要突破技术管理者在管理上面的瓶颈问题, 摆脱掉那种低效且容易产生内部消耗的管理状态, 最核心的事情是完成从“技术专家”这个身份向“管理赋能者”这个角色的思维转变动作, 然后建立起一套特别适配技术团队运作的系统化管理逻辑思路, 而要做到这些就必须得严格遵循那三个核心的方法论步骤, 咱们先来说说第一点, 就是要把自己的核心工作重心给彻底地转变过来, 重新去构建和调整自己在管理团队中的角色定位。主动把手里那些价值比较低、又只是纯执行的技术活给丢开, 这样一来, 就能把最核心的精力紧紧地集中在四个方面的管理核心工作上, 这四个工作分别是目标拆解、团队赋能、流程优化和风险管控, 通过这样做, 把原本靠个人去硬磕的任务转化成靠整个团队一起去攻坚克难, 最后依靠着团队的力量来实现整体出产和效益的大幅提升。另外, 要建立分层次、分等级的赋能机制, 取代那种只对结果进行管控的做法。把那种只在乎最终成绩根本不去管具体过程的粗放型管理风格扔掉。针对不同阶段的人采用不一样的管理办法, 比如针对刚刚入职的新人、业务能力强的骨干人员还有经验丰富的资深员工, 分别设定差异化的管理模式。对于新加入的员工, 我们把重点放在基础指导、流程规范以及技能培训上面, 这样做是为了帮助他们能够比较快地熟悉工作并上手干活对于骨干员工, 我们侧重的是授权和赋能, 也就是把一定的责任放下去, 给他们提供一些独立完成任务以及创新试错的空间而对于资历比较深的员工, 我们更加注重价值的绑定和目标的共识, 以此来激发起他们主动担当的意识, 最终让队伍里的每一个人都能够匹配到适合自己成长的道路。最后, 要搭建好闭环管理体系, 从而实现对工作的有效执行。需要以目标为核心, 完成从上往下的任务分解工作。要把部门的整体目标细化为个人的那些具体的任务。这些任务应该是可以实际操作的, 也应该是可以量化的, 同时也应该是可以考核的。要明确好责任、标准以及时间节点。与此同时, 建立起一个常常态化的沟通机制和一个常常态化的复盘机制。在这个机制里, 要定期去跟进工作进度。也要把那些卡在中间的、问题解决不了的卡点问题梳理清楚。还要对已经发生的经验和教训进行总结。这样做是为了形成一个非常完整的闭环体系。这个体系的流程包括目标的对齐。然后进入过程管控环节。接下来是问题整改环节。再往后进入复盘优化环节。通过这样一种方式, 从制度层面上把管理可能出现的漏洞都规避掉。说到实际的落地方面, 技术管理者能够从三个简单又可以去执行的动作入手, 从而快速地帮助团队改善低效的这个问题。第一个动作是坚持去进行适度的授权, 要坚决地去杜绝那种什么事情都亲自去做的方式, 同时要非常清晰地明确自己本人和整个团队之间的工作边界在哪里, 然后把那些常规的、需要去执行的工作充分地下放下去, 让自己能够集中精力去专注核心管理以及技术攻坚的这些统筹工作。第二点是强化沟通赋能, 要摒弃那种用技术来做单向指令的沟通方式, 多采用引导式的沟通办法, 针对下属在工作当中遇到的难题, 要以提问, 以及梳理思路的方式, 来引导其进行自主解决, 从而培养出团队独立思考的能力, 与攻坚能力, 第三点是优化团队的激励机制, 不能只去聚焦物质奖励这一件事上, 更要关注员工在技术成长, 岗位晋升, 价值认可等核心需求方面, 要贴合技术人员的特质来搭建激励体系, 以此来激活团队的内部驱动力。总而言之, 技术管理人的核心竞争力这东西, 其实从来就不是指那所谓个人顶尖的技术能力, 它指向的是那种带领着团队去持续产出价值的那种管理能力, 这一点大家要搞清楚。技术思维这个事情呢, 它能够帮你成就一个优秀的技术骨干, 但是只有那个管理思维的迭代、管理体系的完善、赋能能力的提升, 这样才能突破你们团队管理的那个瓶颈, 才能彻底告别那种低效内耗的状况。这样一来最终才能去实现个人与团队的双向成长, 还有价值共赢的结果, 这一点才是关键所在。这篇文章介绍了作者冯南石的基本情况。他是管理实战领域的专家, 尤其在互联网时代背景下, 他在技术变革对人员管理的影响方面有着非常深入的理解和洞察。目前, 他担任着讲师宝认证讲师这一角色, 同时也是华为BLM战略执行力方面的资深顾问, 拥有国际注册管理咨询师的身份, 即CMC, 他还具备AACTP国际认证行动学习教练的专业资格。在过去的工作经历中, 他曾于深圳华为公司任职, 期间担任过高级项目经理、产品总监以及内部培训讲师等重要职位, 此外, 他还曾在中兴通讯公司承担产品线总经理的职责。值得一提的是, 他还撰写并出版了一部广受欢迎的书籍, 书名为《华为高效工作法》。