个人理解管理始于承诺与兑现也终于承诺与兑现 AI综述管理本质始于承诺与兑现、终于承诺与兑现的闭环体系覆盖客户、股东、员工、社会且是双向循环。用人哲学华为持“先有鸡后有蛋”观激励是人力资源第一性法则分保健型、对等型、激进型三种。激进承诺华为以“激进承诺充分兑现”著称以结果与贡献论英雄形成鸡与蛋的良性循环。利益结构物化利益是“经济基础”使命愿景等虚拟利益是“上层建筑”须以客户为支点避免空载与超载。核心悖论激进承诺≠盲目或无底线承诺须在客户、股东、员工、社会各方间保持平衡与理性。为什么华为能凝聚一大批奋斗者承诺与兑现的力量为什么华为能凝聚一大批奋斗者承诺与兑现的力量如何依循人性逻辑将大批复杂的个体高效、长期地凝聚在一起 并激励他们奔赴同一个目标管理始于承诺与兑现也终于承诺与兑现。企业对内对外的每一次承诺与兑现能否形成完整闭环深刻影响着组织生命力。管理是一种循环承诺与循环兑现的闭环体系管理始于承诺与兑现终于承诺与兑现。企业要给客户承诺给股东承诺给员工承诺给社会承诺。它不是一次承诺是多次承诺、循环承诺、反复承诺。它也不是一次兑现是多次兑现、循环兑现、反复兑现。管理也是一种双向承诺与兑现的过程企业要向股东、管理者和员工承诺与兑现员工和管理者也要给企业承诺与兑现并通过企业给股东承诺与兑现给社会承诺与兑现见图1。在整个承诺与兑现的闭环链中处于链条最顶端的是企业家。企业家要通过企业的各级管理者和员工向客户承诺好的技术、好的产品、好的服务、合理的价格。反过来客户也会“采购”企业的承诺包括购买产品和服务尝试购买新产品和新服务持续和扩大购买产品和服务。但如果企业对客户的承诺不能充分兑现或者打折兑现甚至无力兑现客户自然也会中止对企业承诺的“采购”企业的生存之本也就坍塌了。企业的价值观决定了整个承诺—兑现链的底层结构企业存在的理由究竟是什么是资本、员工还是客户如果企业家笃定地认为是股东利益最大化企业的承诺与兑现对象就主要是股东企业的管理指向就主要是如何达成利润最大化、市值最大化、成本最小化但这有可能带来管理行为短视化并有可能影响面向客户的技术和产品的创新投入、服务投入并有可能损害和削弱员工的权益。我在多本书和多篇文章中反复提到华为的成功是核心价值观的成功是任正非和华为的决策层抓住了企业管理的牛鼻子以客户为中心以奋斗者为本长期艰苦奋斗。以客户为中心本质上就是要敢于、善于向客户承诺和兑现承诺捕捉客户需求满足客户需求发掘客户需求创造客户需求。企业是通过全体成员的长期艰苦奋斗来兑现对客户的承诺的。因此任何明智的企业都必须坚持以奋斗者为本敢于和善于向劳动者、奋斗者承诺利益兑现劳动成果、奋斗成果这应该是一切商业管理的基本常识。米塞斯尖锐地指出“一个社会如果弥漫着对劳动的厌恶就会堕落成由心怀仇恨、互相谩骂和愤世嫉俗之徒组成的大杂烩。”一个企业又何尝不是如此呢我们将重点讨论企业内部管理中的承诺与兑现问题说得直白点就是讨论华为核心价值观中的“以奋斗者为本”与“长期艰苦奋斗”的对价问题。这是企业管理的元逻辑。用人是企业的最大风险也是最大机遇人力资源管理哲学先有鸡还是先有蛋2400年前希腊哲学家亚里士多德认为所有的鸡都从鸡蛋孵化而来所有的蛋又都是由鸡产下的。这是一个无限循环的论证孰为因果难以界定。于是他得出结论这是一个无限的序列没有真正的起源。4个世纪后哲学家普鲁塔克(Plutarchus)在他的散文集中指出这其实是一个“伟大而重要”的问题因为它直指一个终极命题世界是否有一个开端企业管理同样面临着这样的终极命题管理是否有一个开端企业和企业家必须对“先有鸡还是先有蛋”做出肯定性假设。华为管理方法论先有鸡后有蛋华为拥有的就是“人”的力量10多年前华为一次高层务虚会就这个问题辩论了两天甚至拍着桌子辩论最后的结论是“先有鸡后有蛋”人是企业管理的核心要素是企业持续和健康发展之根本。摩托罗拉公司创始人保罗·高尔文(Paul Galvin)的管理名言是“摩托罗拉一无所有它所拥有的就是人的力量。”“先有鸡”就从根本上决定了人力资源管理的第一性法则是激励是建立一个有效的激励体系而不是日常可见的招聘、培训、任用等技术层面的工作激励贯穿于这些日常工作的所有层面之中是人力资源管理的基座。常见的激励有三种类型。保健型激励。企业的用人文化偏于保守那么它的激励观就大多是保健型的易于兑现的激励手段也比较单一其突出特征是低薪制或者是低薪制高提成高奖金这种激励观的前提假设是先有蛋后有鸡。对等型激励。企业认可员工的教育背景、工作资历、经验与能力从而承诺给予基于人才市场均值的对价激励。大多数的普通企业基本实行的是对价激励即能力预估基础上的一分能力一分报酬。激进型激励。以华为为例华为的企业性质——民营与知识密集型企业低起点以及创始人的宏大格局决定了华为激励观念和行为的激进性。我在《华为访谈录》一书中记录了华为在“一无所有四大皆空”的创业初期许多关于激进激励的故事这种激进激励观早期是朴素的激励行为是随意的包括随意地加薪随意地发奖金随意地配股随意地提拔和任用等后来逐渐演化成华为人力资源管理的理念体系进而形成了一套理性的、系统的、复合型的激励制度。华为2019年实行的“天才少年”招募计划就是典型的激进激励——一种悬赏式的“预支激励”不限学历不限学校不看综合能力而是看应聘者的破题能力看他们在数学、物理、计算机、材料、智能制造、化学、芯片等相关领域的理论研究能力年薪起点为120万200万元人民币。对不同人对处于不同阶段的同一个人每一种激励手段所产生的效应都有其概率性逻辑。但总体而言管理者必须对主观概率既充满信心又保持适度谨慎。管理者认为很可能发生的激励结果虽然经常会发生但他们认为不可能产生的负面结果也可能经常发生。最佳的激励机制具有如下特征物质与精神的复合激励事业平台激励偏于激进的激励差别化激励普遍激励具有可复制性的激励当然还包括负向激励惩戒。企业人力资源部的工作表面看是一个招聘人、培养人、识别人、选拔人的过程但它也是一个识别风险与把握机遇的过程。用人是企业最大的风险也是企业最大的机遇。人力资源部是企业的“肚脐眼”关乎企业生死。企业家是天然的风险家企业家精神的核心是冒险精神商业的本质是在不确定世界的一种风险经营活动其中包括法律风险、创新风险、市场风险等但归根结底是用人风险而管理的内涵之一则是关于人的风险假设和机会假设活动。如果企业的人力假设哲学是“先有鸡后有蛋”那么企业家就要乐于面对用人风险善于驾驭用人风险企业的人力资源部门就既要把好“选人关”又要以更开放和更包容的举措为企业招揽各类专业人才奇才、天才、英才及任正非所称的“歪瓜裂枣”。“大不了看走眼了几个人招错了几个人用错了几个人但华为几十年毕竟看对了和用对了更多的人大浪淘沙淘出了一大堆的金子。”华为一位前主管在华为工作了将近20年现在是另一家大型民营企业的人力资源总监。他非常感慨地对我说“华为在用人文化上鼓励试错老板在招人和用人上舍得撒银子结果大把大把的银子换来了一堆堆的金子堆起了华为的人才金库而国内很多企业用人比较保守人力资源部门也不愿承担用人风险也不愿意给看中的人才承诺更好的待遇还有些老板吃过用人不当的亏‘一朝被蛇咬十年怕井绳’在用人问题上把忠诚放在首位而忠诚与否是很难评定的……” 罗伯特·博世的名言是“不是因为我有钱才给工人开工资而是我给工人开了高薪这才变得很有钱。”人力资源管理悖论鸡与蛋的辩证逻辑承诺是观念兑现是行为。激进承诺与充分兑现是优秀企业的普遍特征而优秀企业家的普遍特征是敢于承诺、激进承诺不仅有纸上的契约承诺也有经常性的“非契约承诺”同时又能够信诺一致写在纸上的和说在嘴上的都能够充分兑现哪怕在企业遭遇重大危机比如现金流短缺时也竭尽一切可能去兑现对客户、供应商和员工的承诺。华为管理方法论 “我们要一碗米他给你十斗米”任正非是激进承诺与充分兑现的经典案例。我访谈华为高中层管理者时会经常问道“你如何评价任正非”他们的一个共同看法是“爱拍胸脯饼画得很大但从来说到做到而且记忆力很好。”有高管评价道“我们要一碗米他给你十斗米你准备了一顿大餐他给你十根金条。”华为前“蓝军司令”白志东评论称“任总的最大特点是言行一致这个世界上能做到言行一致的老板太少了……”一位华为资深高管对我说“华为早年本钱少得可怜增长得又太猛拖欠过供应商的钱但后面几十年公司从来没有拖欠过客户的一分钱、供应商的一分钱、员工的一分钱当年还四处借钱给员工按时发工资、发奖金IBM顾问在公司做咨询时老板动不动问我们给顾问的钱付了吗催促财务室赶紧付款……”另一位高管甚至认为华为成功的秘密武器“第一是公司每个阶段的雄心都大得离谱第二是能把离谱的事做成功第三是努力做事的人都能从成功中获得利益收获成就感……” 然而任正非和华为的承诺与兑现体系也是一个悖论统一场。先有鸡是的但是“鸡”在激进激励下必须“生蛋”生更多的蛋生银蛋、金蛋。所以当名牌大学的博士生、“天才少年”或者业界一流专家进入华为时他们和其他人的待遇起点是不同的他们之间的待遇起点也是有差别的但是当他们跨进华为大门的那一刻理论上就与每位华为人站在了同一条起跑线上无论天才、地才进入华为后都是“不以身份论英雄”而是以结果与贡献论英雄以结果与贡献获得价值评价和价值分配这包括薪酬、奖金和晋升等激励而他们的教育背景、过往资历、已证明的能力等存量优势都在事实上被“清零”了。以每个人的“存量优势”确定其起点激励是对其过往教育等综合成本投入、已证明的能力、过往成就的认可值更是一种关于其未来贡献的期望值。企业是以数字多寡、数字增减、数字优劣为衡量基准的绝对刚性组织企业对员工的保守承诺或激进承诺都是期待其过往的能力得到延展未被发现的潜能得到激发从而给企业带来更大和更好的回报因此以结果和贡献对员工进行价值评价与价值兑现是企业唯一正确和公平的选择。华为对员工的激进承诺与充分兑现高薪酬、高奖金、高福利等在本质上是员工自己努力的成果。2012年底华为在某国中标近10亿美元攻克了多年未拿下的“大粮仓”公司给了参与竞标的团队700万元人民币奖金。第二年上半年合同签订后任正非拍板再奖励1000万元所在地区部总裁表达出异议“老板1000万太多了我不敢要压力太大哪有一个项目奖这么多的我虽然一分钱不要但我内疚啊……”任正非接连打了5个电话给他“这钱本来就是弟兄们挣的弟兄们在一线干活不容易要给大家分好钱啊……”在双方反复沟通后最终按700万元再发放一次奖金。多劳者、贡献者“发财”多劳者、贡献者“升官”这样的双向承诺与兑现一旦形成铁律鸡与蛋的良性循环生态便自然形成了。这里的关键仍然在于企业家的认知成绩是谁获得的增长靠谁实现的天下是谁打下的如果企业家将这一切主要归因于个人的战略神通与长袖善舞归因于资本的无所不能劳动者、奋斗者的利益所得就变成了老板与资本的“恩赐”其因果效应将大为不同。华为的阶段性成功从根本上说是任正非和华为的决策层清楚解码了“鸡”与“蛋”的辩证逻辑并坚定和长期奉行之是华为的20万知识型劳动者理解了“蛋”与“鸡”的辩证常识并坚定和长期奋斗之。否则一切的成就与辉煌都将不复存在或难以持久。物化利益是“经济基础”虚拟利益是“上层建筑”可信领导力愿景承诺与使命承诺构造卓越组织的四要素是选择、相信、行动、打胜仗的四力循环但“四力循环”背后是一套循环承诺与循环兑现体系。员工为什么选择和相信一家企业首先是企业的承诺具有吸引力或者说与员工的期望值相匹配。正因如此他加入这家企业通过个体的奋斗和与群体的合作奋斗达成甚至超预期达成企业目标打胜仗和持续打胜仗。但在打完一场仗或者几场仗达成组织目标后员工最期待的是什么“公平分赃”与“就地分赃”即公平兑现承诺和即时兑现承诺。“分配其实是最难的事”“把钱分好了管理的一大半问题就解决了”这是任正非经常讲的观点。拍胸脯承诺容易口一张“弟兄们冲啊谁第一个冲上山头奖十块大洋”弟兄们真冲上去了就得立马掏口袋兑现黄澄澄的金子和白花花的银子。这一刻最考验的是企业家的品格。别看这个“试题”既符合常识也符合商业伦理但事实上不少企业管理者“考试”不及格。这即是“可信领导力”与“弱信领导力”的分界线。“可信领导力”就是言行一致和一诺千金。卓越领导力的特征之一即是善承诺、敢承诺甚至激进承诺同时善兑现、能兑现甚至超预期兑现。然而仅仅是承诺与兑现了金子、银子的企业组织固然已是达成了良好管理的第一步但它却很难走远。以利驱人利匮则人散利丰则人怠。而那些一流的企业组织不仅能够分好“钱、权、名”这些物化利益同时也拥有鲜明的使命、愿景、价值观这种虚拟的精神体系精神是另类的“利益”承诺对员工尤其是知识型员工具有更沉厚和更持久的吸引力。物化利益是“经济基础”虚拟利益则是“上层建筑”。正如科勒公司总裁沃特·科勒(Walter Kohler)所言“工人不仅应该获得薪酬还应该得到玫瑰。”悖论使命承诺与使命空载愿景承诺与愿景超载在企业中构建使命承诺需要企业家有对商业本质的洞察力。每家企业都有自身独特的经营逻辑但成功的企业在使命内涵上是一致的。福特公司的使命是不断改进产品和服务从而满足顾客的需求沃尔玛公司的使命是给普通百姓提供机会使他们能与富人一样买到同样的东西微软的使命是使世界上的个人和企业实现其全部潜能谷歌的使命是整合全球信息使人人皆可访问并从中受益华为的使命是为客户创造价值实现客户梦想。无论它们在语言表述上有多大不同但都指向一个中心客户顾客、消费者。客户是企业唯一的使命承载。企业既不能使命空载也不能被过度膨胀虚泛的使命感压倒其自身的力量支点。什么是企业的力量支点客户。而越是狂大空洞的使命越意味着更大的不确定性不确定性意味着巨大的脆弱性。与以上那些世界著名企业的使命相悖的案例是有些企业的使命无比狂大动辄“国家与人类”“世界第一”却缺乏“客户”这个坚实的组织支点以及建立在组织支点之上的资源策动力、人才组织力、产品创新力和市场扩张力导致企业对客户、员工、股东和社会的使命承诺无从落地、无法兑现久而久之便被客户抛弃被股东和员工离弃被社会遗弃从而以败局终场。在企业中构建愿景承诺同样需要企业家拥有对商业本质的洞察力同时拥有雄心壮志具备理性精神。加里·哈默尔(Gary Hamel)与C.K.普拉哈拉德(C. K. Prahalad)在其题为《战略意图》(Strategic Intent)的论文中写道“过去20年中达到世界顶尖地位的公司最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志我们将这一令人着迷的事物定义为战略意图。”这里的“战略意图”也可以理解为“战略愿景”。所谓的“战略愿景”即意味着起点与目标的距离现实与理想的距离意味着企业家和企业的精英层愿意带领全体员工走向何方、走多远。起点与目标、现实与理想的间距和落差有多大也在一定程度上决定了企业未来的发展格局有多大。与使命相同任何伟大的企业愿景也都内嵌着、跳动着一个灵魂客户。愿景不能脱离客户而空载。企业的组织能力既是学习出来的、实践出来的、积累出来的也是聚焦出来的。紧紧盯着客户将有限的战略资源和有限的战略能力、战略成本高度聚焦于客户聚焦于关键客户、优质客户、潜力客户这个“有限”就可能会被放大一倍、两倍甚至数倍。愿景也不能超载。企业愿景首先是基于所在产业未来的发展前景而确定的其次是依据企业自身的当下能力和未来潜力而制定的它既要有前瞻性又要宏大而具有牵引性但也应具备可实现性。有一种流行说法“实现了的就叫理想没实现的就叫吹牛”这种“不可知论”事实上否定了企业愿景管理、战略管理的复杂性和严肃性。为什么类似微软、苹果、华为这样的优秀企业所“吹过的牛”大多能够变成现实所宣扬的企业愿景大多能够达成从根本上说是这些企业的愿景既富于张力充分地激活了个人潜能与组织潜力同时它的组织能力、企业家能力、员工能力又具有与达成企业愿景相匹配的巨大潜质。愿景是企业的最高战略统领企业的技术战略、产品战略、市场战略、人才战略和组织战略等战略体系。愿景具有相对长期性统领企业未来10年、20年的发展方向与发展目标。华为“丰富人们的沟通和生活”的愿景牵引了华为几万人、十几万人20年的奋斗与努力牵引了华为20年的扩张与发展。当这一愿景随着通信产业走向成熟阶段跨入数字化产业时代时华为也基本达成了它20年前制定的战略愿景华为适时为它的20万员工确定了新的愿景把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织构建万物互联的智能世界。显然这一新的愿景承诺既是宏大的富于挑战性同时也具备可兑现性。华为今日的组织实力、人才实力、管理实力和综合实力与新愿景是高度匹配的。关于承诺与兑现的一组悖论激进承诺不等于盲目承诺、非理性承诺、无底线承诺。盲目承诺与非理性承诺有可能成为无法兑现的承诺而无底线承诺也许是承诺者不准备兑现的承诺。而激进承诺则不然激进承诺诚信×实力×潜力×自信×激情。激进承诺就像高高的石榴树上闪着耀眼光泽的石榴跳一下再跳一下摘不到跳三下还摘不到在脚底下垫一块石板起跳仍然摘不到再加一块木板也许勉强能摘到再加一块钢板再次起跳籽粒饱满的石榴就稳稳摘到了这就是激进承诺具备挑战性又具备可兑现性的承诺。诚信是石板实力是木板潜力是钢板跳起来是自信与激情。激进承诺有利于激发员工潜能倒逼组织潜能牵引团队以目标为导向进而提升各利益相关方客户、股东、员工、社会对企业的信任度和包容度。而盲目承诺、非理性承诺往往会兑现不足或者无法兑现这自然会导致各利益相关方的质疑与不满久而久之会造成企业的信用坍塌。而“满嘴跑火车”式的无边界、无底线承诺则意味着企业家和企业的商业伦理出了问题这样的企业往往以低信用和无信用始以声名狼藉而终这种背离基本商业伦理的现象不在本节的讨论范围之列。我们这里侧重分析激进承诺和非理性承诺的几种情形。面向客户的激进承诺与非理性承诺。市场竞争决定了企业对客户承诺的不同形态。一般而言竞争烈度越强企业对客户的承诺越趋于激进甚至发生非理性变形。不同的企业文化则是导致不同承诺形态的根本因素。在几十年的客户拓展中华为的市场团队整体上属于激进承诺型但华为“全营一杆枪”的组织文化能够将对客户的激进承诺尤其是对关键市场和关键客户的重大承诺、重要合同转化成研发、制造、供应链、财经等各个业务体系的一场战役一次“胜则举杯相庆败则拼死相救”的组织动员和集体行动使得绝大多数的激进承诺甚至少数的过度承诺得以兑现或者超预期兑现。这反过来也加速倒逼华为的技术创新、产品质量提升、服务优化以及管理进步。华为是在向客户的一次次的激进承诺、一次次的“打硬仗结硬寨”中从极卑微的起点一步一步走向全球科技企业领先地位的。但不容回避的是华为历史上的一些市场主管为了完成绩效目标求胜心切本位主义和个人英雄主义情结偏重也曾经向客户做出过一些非理性承诺、过度承诺导致最后无法兑现给公司带来利益损害和品牌损伤。“以客户为中心”并不等于无限制满足客户的无限诉求激进承诺必须建立在企业的综合实力之上而任何企业包括那些伟大企业都只具备有限的综合实力。面向股东的激进承诺与非理性承诺。股东是企业的利益主体也是风险主体是以真金白银押注于企业的未来成长或失败甚至颗粒无收的风险主体。因此企业理所当然地要向股东做出承诺。承诺过于保守缺乏进取性资本与企业的化学反应便难以产生。企业的高成长性是资本关注的第一要素企业的可持续高成长性是资本并行关注的第一要素。高成长性意味着企业的激进承诺可持续高成长性则意味着激进承诺的可兑现性。企业与资本的游戏绝非一局定天下。企业要向资本做出激进承诺以吸引资本并留住资本使资本与企业成为利益共同体。企业更需要兑现或超预期兑现对股东的承诺使资本乐于与企业成为命运共同体。然而资本与企业大多是“半路夫妻”尤其对纯粹的财务投资型资本而言它们从来都是“锦上添花”而不会“雪中送炭”当企业增长乏力或陷入巨大困局时资本的普遍选择是用脚投票果断止血。企业经营则是一个危机接一个危机的漫长苦旅只要还有一线希望企业家和企业都会选择坚持。也正因为坚持才有了一小部分企业的辉煌和少部分企业家的优秀与伟大。资本大多是短跑型的企业却必须走长征路。这两种不同的特质决定了资本的短期追求与贪婪本性也决定了企业与资本共舞过程中的二元悖论企业既要以激进承诺满足和兑现资本的激进诉求又不能为了留住资本、吸引更多的资本而过度承诺、非理性承诺或者竭泽而渔予资本。企业和企业家也必须格外清楚资本虽然是企业的利益主体但它也是寄生于客户、员工、社会等利益相关者链条之上的皮之不存毛将焉附没有了客户、劳动者、社会这样一个多元价值创造体资本的保值与增值游戏将无法持续。因此资本要节制自己的过度贪婪企业和企业家也要有理性精神和悖论思维在各个利益相关方的价值承诺和价值兑现上保持平衡。面向员工的激进承诺与非理性承诺。毫无疑义企业对员工的承诺必须具有激进性有激进性才会有人才竞争力。但任何激进承诺都应该是有限承诺、理性承诺。以激进承诺引来金鸡、银鸡生出金蛋、银蛋却不能把生出的“蛋”吃光分净不然这样的组织与占山结寨的草寇团伙有何异必须重申企业是走长征路的组织它必须在漫长的马拉松竞跑中持续积累技术、资本、人才、品牌、管理能力所以它对任何利益相关方的承诺都不能追求最大化都必须既激进又理性既具挑战性又具可实现性既具短期吸引力又有长期激励性既有吸引力又绝不能过度承诺。同时非常重要的是企业对员工的激进承诺是一个复合利益承诺包括薪酬、股权、奖金、福利、晋级和职务晋升等还包括组织平台所带来的成就感。另外企业对员工的激进承诺不仅包括物化承诺也包括使命、愿景、价值观所构成的精神层面的虚拟承诺在物化承诺与兑现的基座上虚拟承诺与兑现也许更具渗透力和感召力。华为奉行“以奋斗者为本”这绝非简单意义上的利益分配机制而是一个物化承诺物质激励与虚拟承诺精神激励相结合的复合机制。面向社会的理性承诺与非理性承诺。企业无疑是一个社会责任体企业的社会责任主要包括合法纳税通过纳税为国家和社会贡献财富带动和创造就业通过提供更多的就业机会为国家和社会的繁荣与稳定做出贡献环境保护这应该成为企业发展的底线要求不能因为自身企业的经营行为造成对自然环境的破坏出于自愿且力所能及的公益慈善。企业必须坚守商道。为客户消费者提供一流品质的技术、产品与服务是企业的最大商道不欺诈消费者不偷税漏税不苛待员工不欺骗投资者不违法有家国情怀有仁爱之心是企业最大的商业戒律与商业伦理。而企业家则必须做本分的生意人做守法的商人做有诚信的企业家。企业家的信用史就是企业的信用史企业员工在工作行为中的个人信用堆积和群体的信用叠加也是一部企业信用史。