泵阀项目跟单难CRM项目型管法才不丢适用读者泵阀管道贸易企业老板、销售总监、项目型销售负责人做泵阀管道这行十二年我见过的丢单十单里有七单不是输在价格上。输在什么地方说出来你可能不信——跟丢了节点跟错了人。一个工程项目从信息到签单少则三五个月多则一年半载。中间要经过设计院上图、技术交流、招投标、商务谈判、合同签订好几个环节。每个环节有每个环节的关键人每个节点有每个节点的窗口期。你慢一步人家技术协议都签完了你还在等消息。做老板的最怕听销售说那个项目在跟呢——这句话翻译过来就是我也不知道怎么样了反正没丢。等真丢了再问原因什么客户预算变了人家关系硬价格报高了一堆理由你也分不清真假。我后来换超兔CRM就是冲它的项目型管法去的——商机阶段卡死、交付节点对齐、行动记录留痕。销售怎么跟的、跟到哪一步了、关键人是谁打开系统一目了然。不是不信任人是项目型销售光靠人盯人盯不过来。本文是我做泵阀管道生意十二年的跟单复盘不替任何产品排名说话只说自己踩过的坑和摸出来的门道。一、泵阀项目的跟单为什么这么难三个天生变量先把这行的生意逻辑说清楚。泵阀管道的项目型销售跟快消品不一样跟标准品批发也不一样它有三个天生的变量。周期长一个项目跟半年是常态做泵阀的项目就没有快的。信息刚出来的时候项目还在图纸阶段等设计院上图了技术参数才定等业主方立项了预算才有着落等走招投标流程又得一两个月。一个项目从头到尾跟下来快的三四个月慢的一年半载。周期长意味着什么意味着销售手上同时跑着十几个项目每个项目进度不一样、节奏不一样。你让他凭脑子记记不住的。今天这个项目该技术交流了、明天那个项目该投标了、后天还有一个要去现场交底——事一多就容易漏。漏掉一个关键节点可能整个项目就没了。角色多一个项目里七八号人都得伺候项目里的人也不是一个两个能搞定的。设计院的设计师、业主方的技术负责人、采购部的采购员、项目部的工程师、甚至监理每个人都有话语权每个人的关注点都不一样设计师关注参数对不对、能不能上图技术负责人关注性能指标、能不能满足工况采购关注价格、付款条件、交付期项目关注现场服务、安装指导。你只搞定了采购技术那边把你卡了你只搞定了技术最后采购选了便宜的。哪一路没照顾到都可能出问题。最头疼的是换人。项目跟到一半对方对接人调走了新上来的人不认识前面的关系全白费。这种事做项目的谁没遇见过信息黑箱客户内部发生了什么你永远不知道项目型销售最憋屈的地方就是——客户内部在发生什么你永远是最后一个知道的。预算砍了你不知道技术方案改了你不知道领导换了、方向变了你还是不知道。等你知道的时候人家第二轮报价都结束了。所以做项目跟单核心不是我做了什么而是客户那边发生了什么、我知不知道。信息差就是输赢差。二、商机阶段把模糊的在跟变成清晰的到哪了我以前问销售那个项目怎么样了最常听到的回答就是在跟呢还行有进展。这三句话等于没说。后来我就定了个规矩不许说在跟说清楚到哪一步了。光有规矩还不行得有工具落地。商机阶段不是我觉得到哪了是客观条件到哪了超兔的商机阶段核心是阶段有标准动作。不是销售自己说我觉得这个项目到中期了而是客观上满足了哪些条件才算到哪个阶段。比如我们泵阀项目我设了这么几个阶段线索期拿到项目信息知道是什么项目、谁负责、大概什么时候采购接触期已经跟对方接上了送了资料、做了初步沟通技术交流期做过技术交流参数对上了对方技术层面认可投标期拿到招标文件准备投标商务谈判期入围了在谈价格和付款条件签单期谈得差不多了走合同流程。每个阶段有每个阶段的准入条件——比如技术交流期的条件是完成一次技术交流、拿到对方技术负责人联系方式、参数确认无误。没满足这些条件就不能往这个阶段挪。这样一来销售再说在跟就不好使了——你说在技术交流期那交流记录呢技术负责人联系方式呢参数确认表呢系统里都有拿出来看。销售漏斗不是画给老板看的是用来发现问题的阶段定清楚了销售漏斗就有意义了。我现在每周一看漏斗每个阶段有多少项目、金额多少、转化率多少。一看就知道问题出在哪——如果线索期的项目多、接触期的少说明销售跟进不积极线索接过来就放那儿了如果技术交流期的项目多、投标期的少说明技术对接有问题技术上没拿下来。以前是出了问题才知道现在是看漏斗就能预判。这个月投标期的项目少下个月签单肯定少提前就要想办法补。赢单率不是靠猜的是靠数据算的每个阶段的赢单率不一样。线索期的项目可能十个里成一个赢单率10%到了投标期可能三个里成一个赢单率30%到了商务谈判期可能两个里成一个赢单率50%。把每个阶段的项目金额乘以赢单率加起来就是预计签单额。这个数虽然不是百分之百准但比销售拍胸脯说这个月保证完成靠谱多了。三、项目交付签单不是结束交付才是下一轮的开始很多人觉得签了单就完事了。做泵阀项目的都知道签单只是开始——交付不好回款回不来下次复购也别想了。交付节点要跟商机阶段对齐项目交付不是货发出去就完了。泵阀项目的交付通常有好几个节点发货节点货从仓库发出去到货节点货到现场客户签收安装指导节点技术人员到现场指导安装调试验收节点调试完成验收通过质保期节点质保期满收质保金。这些交付节点得跟回款节点对应上——货到了收进度款、验收了收验收款、质保期满收质保金。交付节点拖了回款节点自然也拖。超兔的项目交付可以把交付节点跟订单、跟回款计划串起来。交付节点更新了回款计划自动跟着动。不用财务追着销售问货到了吗验收了吗项目进度在系统里大家都能看到。说穿了就是项目管理里的WBS工作分解法——大项目拆成可验证的小节点。一个项目跟半年你不能只盯着最后签不签得拆成设计院上图、技术交流、招投标、商务谈判这些小节点每个节点有明确的完成标志。节点清了进度才不糊涂。系统是工具方法才是核心——阶段和节点定清楚了跟单才不会跟丢。行动记录不是为了管销售是为了留经验行动记录这东西很多销售反感觉得是老板在监视自己。我跟销售说行动记录不是给我看的是给你自己留的。做项目跟单最值钱的不是订单本身是这个项目里积累的经验——这个客户的关键人是谁、他关心什么、上次卡在哪了、用什么办法解决的。这些东西你不记下来过半年再跟这个客户的下一个项目你还得从头摸一遍。超兔的行动记录可以直接挂在客户和商机下面。每次拜访、每次电话、每次微信沟通都记下来。下次再跟这个客户翻一下历史记录前情提要就都有了。还有一个好处——销售离职的时候项目交接不用靠嘴说。系统里客户是谁、关键人是谁、跟到哪一步了、下一步该干什么清清楚楚。新人接过来翻翻记录就能上手不至于人走了项目也丢了。被忽视的客户系统比人细心做项目型销售的手上项目多了难免有照顾不到的。有的项目放着放着就忘了等想起来的时候人家已经签完了。这种事最可惜——不是你做不好是你忘了做。超兔有个被忽视客户的提醒我觉得特别实用——哪个客户多长时间没跟进了系统自动给你标出来。不是说你没做事是项目多了总有优先级低的被往后排排着排着就排没了。系统提醒你一下你抽十分钟打个电话可能这个项目就捡回来了。四、跟单不是靠人盯是靠系统把节奏拎起来做了十二年泵阀生意我最大的体会就是项目型销售不能靠人盯人。人盯人盯得住五个人盯不住十个人盯得住十个项目盯不住二十个项目。公司要发展销售团队要扩大项目数量要增加靠人盯是盯不过来的。三个转变把跟单从人治变成系统治第一个转变从问进度变成看阶段。以前我天天追着销售问进度现在不用问了打开系统看商机阶段一目了然。每周一的销售会直接对着漏斗说哪个阶段的项目要推进哪个项目有卡点当场就定。第二个转变从靠记性变成靠记录。以前销售跟客户全靠脑子记换个人就全乱了。现在所有沟通都有行动记录谁接手都能接上。销售的经验变成了公司的资产。第三个转变从事后救火变成事前预警。以前是项目丢了才知道哪里出了问题现在看漏斗就能预判——这个阶段的转化率掉了提前就要找原因这个月投标项目少下个月就要补线索。最后说句实在话做泵阀管道这行项目丢单太正常了。不可能每个项目都拿下来也没有哪家公司能做到百发百中。但有些单输在价格上、输在关系上、输在技术上那叫愿赌服输。可有些单输在忘了跟跟晚了跟错了人这种单丢了最可惜。不是你不行是你没盯住。而盯不盯得住不能全靠人的责任心得靠系统把节奏拎起来。常见问题Q我们公司销售就三五个人有必要上这么复杂的项目管理吗A人少的时候确实靠人盯就能盯过来。但你要想清楚——你是打算一直三五个人还是打算发展等你觉得盯不过来了再上系统那时候往往已经乱了一阵了客户也丢了不少。而且系统不是光给老板用的销售自己也省心——不用记那么多事系统提醒你少丢单就是多赚钱。Q销售不愿意填行动记录怎么办A这个问题太常见了。我的办法是两条一是少而精不要求事无巨细都记关键节点记清楚就行——见了什么人、聊了什么、下一步干什么三行字能说清的事不用写小作文二是让销售尝到甜头——他自己查历史记录方便、离职交接省事、新人来了有东西可看他觉得对自己有用自然就愿意填了。光靠压压不住的。Q商机阶段怎么设才合理是不是越细越好A不是越细越好。太细了销售光挪阶段就烦死了反而不用了。我的建议是5-7个阶段每个阶段有明确的准入条件销售能一眼判断我这个项目算不算到了这个阶段。判断标准越模糊执行起来越走样。资料来源超兔CRM官方产品文档、商机阶段管理说明、项目交付模块说明、行动记录功能说明。免责声明本文基于泵阀管道行业企业主真实经营经验整理企业名称与具体数字已做模糊化处理文中产品能力以各厂商官方文档为准不构成排名或推荐背书。不同企业业务规模与项目类型不同选型建议结合自身实际情况验证。